Succession Planning: Leadership From Within | 「後継者育成」 組織内からリーダーをどう育てるか
Originally written in English
The Chrysanthemum Throne – Japan’s existing monarchy – is said to go as far back as the 6th century and the imperial succession has continued uninterrupted right up to the present emperor. This record of continuity is unsurpassed by any other existing monarchy, not only in neighboring Asian countries, but in the world.
The political authority of the emperor may only be symbolic but its continued existence is a lesson on effective succession planning which is, without a doubt, as relevant to running a business as it has been to running the affairs of a nation.
What is Succession Planning and its Benefits? Succession planning in modern business parlance refers to a process of determining critical roles within the company, identifying and assessing possible successors for people currently in those roles, and providing those possible successors with the appropriate skills and experience for future opportunities. Experts generally agree that succession planning is a combination of the following key elements:
− Recruiting the right people. − Providing them with proper training so as to develop their knowledge, skills and abilities. − Preparing them for advancement or promotion into more challenging roles. − Dealing with the fact that eventually there may be a need to replace talented employees.
Succession planning is important not just in terms of organizational development and providing a means of identifying and preparing suitable employees to replace key management roles. It is also a means of averting risk, particularly the risk the company faces due to the loss or demise of any of its key personnel.
As such, it is not unusual for succession planning programs to require the most senior-level executives to review those at the next levels to maintain a steady pool from which replacements may be chosen to fill each senior position.
Planning is vital because leadership does not mature overnight. Moreover, sometimes talents are not innate and need years of grooming. Organizations will need to prepare candidates with high leadership potential not only to ensure minimal disruption to management responsibilities but to minimize the impact on organizational effectiveness.
Not too long ago, most of this planning was focused on key management and leadership roles, much like grooming the successors of empires and kingdoms. Recently, however, succession planning has been steadily evolving to include not just an organization’s most senior positions, but managers and team leaders at all levels.This new view of succession planning, according to experts, reflects the transition of leadership development from being a specialized activity to a company-wide culture that is relevant throughout the organization.
The Inside-Outsider Approach to Succession Planning Unfortunately, according to Harvard Business School Professor Joseph Bower, most companies pay little attention to the issue of succession so they end up hiring either an outsider who quickly gets mired in corporate politics, or an insider who knows the business but does not have the ability to lead.
In his book, “The CEO Within: Why Inside Outsiders are the Key to Succession Planning,”Bower insists that the best candidates for the top posts are not just insiders per se, but insiders who have somehow maintained as much detachment from the local traditions, ideologies and shibboleths as any outsider. This “inside-outsider” knows the company intimately but is outside the mainstream and hence still capable of providing a dispassionate perspective.
There is no debate that insiders outperform outsiders. Bower’s own study of the top 500 companies in the U.S. led him to conclude that insiders performed better than outsiders regardless of the overall climate of the company at the time of their appointment. Being insiders may have given them an acute understanding of the organization and its culture, as well as the skills and knowledge that outsiders would only be able to accumulate over time, albeit with some difficulty.
Succession Planning in Japan Interestingly, in Japan, some of the most successful companies are also among the oldest. These are typically family businesses whose control and management have been handed down in succession for centuries.
Shrine builder Kongo Gumi used to be the oldest company in the world until its unexpected demise in 2006. The business is said to have started when Prince Shotoku invited a carpenter from Chosun (present-day Korea) to construct the country’s first Buddhist temple. Soon, business became brisk – brisk enough to last for 40 generations. What made the company last for more than 1,400 years? In an April 16, 2007 Business Week article, Kongo Masakazu , the company’s last patriarch, cited flexibility as a key factor.
For instance, rather than always handing the reins to the oldest son, Kongo Gumi chose the one who best exhibited good health, a sense of responsibility, and talent for the job. Moreover, it did not always have to be a son. The 38th Kongo was Masakazu's grandmother. Another factor that contributed to Kongo Gumi's extended existence was the practice of allowing sons-in-law to assume the family name when they joined the firm. This common Japanese practice allowed the company to continue under the same name, even when there were no male heirs in a given generation. What pulled the company down was not bad management but bad debts that went as far back as Japan’s post-war reconstruction in the1950s.
Another good example is Kikkoman, the world’s largest producer of soy sauce and soya products, which was founded in 1630 by Shige Maki of the Mogi family who ventured into business after she lost her husband in the battle of Osaka Castle. Her small business officially became a global brand in 1917 when eight branches of the family merged their companies together.
Sumitomo Corporation, a worldwide conglomerate based in Tokyo, was established in 1630 when its first patriarch, Masatomo Sumitomo, opened a pharmacy and bookstore in the old capital, Kyoto. Succeeding generations eventually expanded the business. Currently, the company has about 20 companies engaged in diverse areas such as banking, shipbuilding, mining, glassmaking, electronics, cement, lumber and chemicals.
According to a study by Yupana Wiwattanakantang, conducted in 2008 when she was at the Institute of Economic Research of Hitotsubashi University, in Japan heir-managed family firms have been outperforming non-family firms. This is in sharp contrast to the general tendency of family firms in other developed countries.
A comparison within Japan’s heir-managed family firms also shows that non-blood, heir-managed family firms have been outperforming descendant-managed family firms. As mentioned earlier, Japanese family firms are unique in that they customarily bring in male heirs from outside the founding family (non-blood heirs) either by adoption or marriage.
Non-family firms belonging to a keiretsu (set of companies with interlocking business relationships and shareholdings) corporate group are ranked lowest, both in terms of performance and firm value, among various other types of firms that include founder managed family firms; descendant-managed family firms; non-blood, heir-managed family firms; professionally-managed family firms; and non-keiretsu-affiliated, non-family firms.
If anything, this goes to show that Japanese companies, even those that are traditionally called family businesses, generally pass the torch to insiders even in the absence of competent heirs from within the family. Adoptions and marriages not only overcome the problem of intergenerational transmission of managerial skills but also mitigate the problems of alignment of incentives between managers and shareholders.
It may be worthwhile to mention that with regard to family firms, it appears that non-blood heirs are more competent than descendant heirs. Using educational background as indicator of competence, Wiwattanakantang found that non-blood CEOs had higher educational backgrounds relative to descendant CEOs, although in many cases descendant CEOs had higher educational backgrounds than founder CEOs. In terms of the length of tenure, non-blood heirs stayed as CEO for roughly 20 years on average, almost the same as the tenure of descendant heirs and substantially longer than the sixyear average of professional managers.Of course, we know that things do not always work as they should, as the unfortunate fate of Kongo Gumi demonstrates. Even Japan’s imperial throne has been recently put to a test. The possibility of the imperial tradition vanishing with the last male heir remained a real possibility, a serious problem that was just narrowly averted with the birth of Prince Hisahito in 2006.
The Succession Planning Imperative It is clear that succession planning is no longer an option but an imperative for companies (and even empires) to perpetuate themselves and be rightfully called “built to last. ”As the saying goes: Failure to plan for succession is planning to fail.
The real challenge then, becomes one of execution. If you are really determined to do this, start by letting go of some of the traditional beliefs regarding the type of people you consider potential leaders. As HR professionals, maybe it is time for us to rethink, review, challenge and update our own concepts of leadership and move toward succession and workforce plans that attract, recruit, select, train and advance those individuals with the skills most aligned with current values.
It may also be time for us to provide better career tracks for younger employees to get early exposure, for women to occupy key leadership positions, for foreigners to be designated to positions of responsibility. It may even be time to sometimes challenge the commonly-held view that outsiders cannot perform as well as insiders.
英語原文からの抄訳
“菊の玉座（” 現在日本の天皇家）の起源は西暦６世紀まで遡り、現在の天皇まで絶えることなく連綿と継承されてきたといわれる。この皇位の“連続記録”は、アジアはもちろんのこと、世界中を見渡しても類を見ない。
むろん、天皇の政治的権威は象徴的なものにすぎないが、その連続性は、効果的な後継者育成にとって間違いなく貴重な教訓を与えてくる。それは、国のあり方をどう継承していくかという問題と同様、事業の継承にとっても重要である。
後継者育成とは、またそのベネフィット（利益）とは何か 現代ビジネス用語の「後継者育成」とは、「企業内部における最重要な役割を決定し、そうした役割を現に担っている人材に替わる後継者候補を特定・評価し、さらにそうした後継者候補に将来の機会のための適切なスキルと経験を与える一連の流れ」といってよいだろう。これに関して多くの専門家の間で、後継者育成は次のような主要な要素の集積であるということで概ね意見が一致している。
－適切な人材を採用すること －彼らの知識、スキル、そして能力を開発するために適切な訓練を与えること －よりチャレンジング（困難）な役割に向けて、彼らに異動と昇進の機会を用意すること －才能を持つ社員のゆくゆくの交替の必要に常に備えること
後継者育成は、組織開発にとって重要であるだけでなく、主要な経営機能を引き継いでいくために、適切な人材を特定し準備する手段を提供する。後継者育成はまた、企業が直面するリスク―とりわけ中心となる人材が失われたり死去したりすることで起きるリスク―を回避するための手段ともなる。
こうしたことを考えれば、後継者育成計画がときに、ポスト継承のため十分な要員を維持するため、経営幹部に“次のレベル”にある人材の見直しを求めることはけっして珍しいことではない。
後継者育成計画が重要なのは、リーダーシップが一夜にして“熟成”するわけではないからである。さらにいえば、必ずしも才能は生得的ではなく、それが育つために何年もの期間を要することがあるからである。これからの組織は、高いリーダーシップ能力を持つ候補者を常に確保する必要があるだろう。それは単に経営責任の断絶を最小化するためだけではなく、組織効率への影響を最小限に抑えるためでもあるのだ。
比較的近年まで、後継者育成計画の力点は、主に主要な経営的・指導的役割に置かれていた。だが最近になると後継者育成は、企業の経営トップだけでなく、すべての階層における管理職やチームリーダーをも含むように徐々に“進化”してきた。専門家によれば、後継者育成に対するこうした新しい見方は、リーダーシップ開発が、従来は専門特化した活動であったことから、企業全体にとって重要な全社的な文化へと移行してきたことを反映しているという。
後継者育成での“社内外部者”アプローチ だが残念なことに、ほとんどの企業は後継者育成に十分な注意を払わず、結果として、社内の政治的駆け引きの泥沼に早々に足を取られる外部の人間か、その企業のことは知っているがリーダーシップに欠ける内部の人間を後継者にしてしまっている―ハーバード大学ビジネススクールのジョセフ・バウアー教授はそう指摘する。
バウアー教授は、自著『内なるCEO：“インサイド・アウトサイダー”が後継者育成にとって重要な理由』の中で、「企業トップのポストは本来、単なるインサイダー（内部の人間）ではなく、アウトサイダー（外部の人間）同様、企業に固有の伝統、イデオロギー、また合い言葉から一定の距離を維持してきた人が就くことが望ましい。いわば“インサイド・アウトサイダー（社内外部者）”こそ、その企業を熟知するとともに、主流の外に位置し、結果として感情に流されない物の見方を提供できる」と主張する。
インサイダーがアウトサイダーを凌駕することは多言を要しない。教授は、米国のトップ500社を対象に行った調査の結果、企業の全体的な風土に関係なく、インサイダーがある地位に就いたとき、アウトサイダーよりもよい成果を挙げるという結論に達したという。インサイダーであることは、組織とその文化、くわえてスキルと知識をすぐ理解するうえで助けになる。アウトサイダーであれば、時間をかけて、しかも困難を伴いながらそれらを蓄積していくしかない。
日本における後継者育成 興味深いことに日本において、多くの場合、最も成功している企業はイコール最も古い企業である。それらの多くはいわゆるファミリービジネスで、その統制も経営も何世紀にもわたって継承されてきた。
例えば、社寺建築で有名な「金剛組」は、2006年に予期せざる終焉を迎えるまでは世界最古の企業であった。同社の創業は、聖徳太子が、日本初の寺院を建設するために朝鮮（現在の韓国）から大工を招いた時に遡るという。その後すぐに事業は堅実なものとなり、以来、40代にわたって連綿と継承されてきた。では、同社を1,400年にもわたって支えてきたものは何だろうか。2007年４月16日、金剛組の最後の当主であった金剛正和氏は「ビジネスウィーク」の記事の中で「柔軟性こそ最も重要な要素」だと語っている。
金剛組が、常に長男に経営権を移譲するのではなく、健康、責任感、そして事業の才能に最も優れた人間に経営を託してきたこともその現れである。さらに、それは息子である必要もなかった。例えば第38代当主は、正和氏の祖母だった。金剛組の長い歴史を支えてきたもう１つの要素は、義理の息子たちが同社に入社する際、「金剛」という家名の使用を彼らに許すという習慣である。これは日本によく見られるやり方で、それによって、ある世代に男子の後継者がいない場合も、創業家と同じ家名を使うことで企業を継続することが可能になる。一転、同社が不調になった原因は、けっして悪い経営手法ではなく、戦後の1950年代、日本の再建期に過剰に借金が増えたことにあった［編集者注：創業から1955年の法人化を挟んで2005年まで金剛一族が経営してきたが、同年11月より「髙松コンストラクショングループ」の子会社（現在は孫会社）として事業を行っている］
もう１つの好例は、世界最大の醤油と大豆製品のメーカーである「キッコーマン」である。同社は1630年、茂木一族の１人である真木しげによって創業された。しげは、大坂夏の陣で夫を失ったあと醤油醸造事業を開始した。最初のうちは小企業だった同社は1917年に８つの分家が統一したことによってその後のグローバルブランドへと成長していった。
もう１つ、東京に本拠を置き、今や世界的なコングロマリットへと発展した「住友商事」である。同社は1630年、初代・住友政友が、その当時の首都である京都に薬局と書店を開業したことに遡る。現在同社はグループ内に、銀行、造船、鉱山、ガラス製造、エレクトロニクス、セメント、木材、化学といった多様な分野において20もの中核企業を擁するまでになっている。
2008年、「一橋大学経済研究所」のユパナ・ウィワッタナカンタン 氏が行った調査によれば、日本においては同族後継者によるファミリービジネス企業の方が非同族経営企業よりもよい業績を挙げていたという。これは、他の先進諸国のファミリービジネスの一般的傾向と大きく異なる点だという。
また、同族後継者によるファミリービジネス企業同士で比較した場合、非血族の同族後継者によるファミリービジネスの方が、血の繋がったファミリービジネスよりも業績がよいことが分かっている。すでに述べたように、多くの日本企業は創業家以外から男子の後継者（つまり非血族の後継者）を、養子または結婚によって連れてくることが多く、それもまた、日本のファミリービジネスのユニークな点といってよい。
なお、「創業者が経営するファミリービジネス」「直系子孫が経営するファミリービジネス」「非血族の同族後継者によるファミリービジネス」「専門家が経営するファミリービジネス」「どの企業系列にも属さない非ファミリービジネス」といった多様な企業形態の中で、「系列に属する企業グループ」が、業績と企業価値の両方において最もランクが低いことが分かった（「系列」とは「事業関係と株式所有を相互に連結する企業集団」のことである）
これはまた、日本企業の場合、伝統的にファミリービジネスと呼ばれるような企業であっても、ファミリー内に能力のある後継者がいない場合、インサイダーにバトンを託すことを意味する。養子と結婚は、そうした世代間での経営スキルの移譲という問題を克服するだけでなく、経営者と株主との間の報奨の調整という問題の低減にも役に立つ。
ところで、ファミリービジネスに関していえば、非血族跡取り企業の方が直系子孫による企業よりもより高いコンピテンス（能力）を持つことには注意を払う価値があるだろう。ウィワッタナカンタン氏によれば、コンピタンスの指標として学歴を用いて、創業者CEOよりは直系子孫CEOの方が学歴が高いが、さらにそれよりも非血族跡取りCEOの方が直系子孫CEOよりも高い学歴を持つと指摘している。また、CEO在任期間の長さでいえば、非血族跡取りCEOの在任期間が概ね平均20年、直系子孫CEOのそれもほぼ同年数であるのに対し、雇われCEOのそれは平均６年に留まったという。
だが、金剛組の例が示すとおり、何でも思うように行かないのが世の中である。そのことは私たちがいちばんよく知っている。かの天皇家でさえ、近年、１つの試練に直面しそうになった。男子の後継者がいないことで天皇家の伝統が消える可能性がにわかに現実味を帯びたのだ。これはまことに深刻な問題だったが、2006年、秋篠宮家に悠仁親王が誕生したことでかろうじて回避されることになった。
必須事項としての後継者育成 企業にとって（また皇室にとっても）、自ら永続するため、また確立されたと呼ばれるために、後継者育成はもはや選択の問題ではなく必須条件である。言われているように、「後継者を育成しないことは失敗への道」なのである。 となれば、真の課題はいかにそれを実践するかということになる。もしあなたが真剣にこのことを実行しようと考えているのなら、後継リーダーとしてあなたが考えている人材のタイプに関する、伝統的な思い込みをまず“手放す”ことから始める必要があるだろう。HRのプロである私たちにとって今こそ、リーダーシップに関する私たち自身の概念を再考し、評価し、試し、そして更新する好機なのかもしれない。それはまた、現在の価値に直結したスキルを持った人材を惹き付け、採用し、選抜し、養成し、また昇進させるための好機になるに違いない。
現在という時はまた、若い人材に早くから体験の機会を与え、女性に主要なリーダーの役割を与え、そして外国人に責任あるポストを与えるなど、私たちが彼らによりよい職歴を提供すべき時なのかもしれない。さらにいえば、アウトサイダーはインサイダーに比べて劣るという、広く行われる見方をも打破する好機といえるかもしれない。
